欧莱雅：美丽不只一种模式

　　通过在全球各地而频繁的收购和勤劳的本地化，全球第一大化妆品集团欧莱雅实现了近230亿欧元的年销售额和逾800亿欧元的市值。除了其他同行不可比拟的规模优势，从奢侈到大众消费品“通吃”的策略，更是让其拥有了出色的盈利能力以及平滑经济周期的本事。如今，借由发力旅游零售这个高速成长的“第六大洲”，欧莱雅正试图进一步全方位巩固自身的优势。

　　在化妆品界，欧莱雅集团的名字可谓妇孺皆知，从当年发明第一款合成染发剂到今天行销全球130个国家、年销售额近230亿欧元、市值逾800亿欧元的全球第一大化妆品集团，帮助众多女性完成了“美丽”任务。

　　欧莱雅当然并非严格意义上的奢侈品集团，但谁也不能否认它在高端化妆品的行业地位。截至2013年底，旗下包括兰蔻、圣罗兰、赫莲娜和阿玛尼等在内的17个高端品牌带来了近60亿欧元的收入，占到了集团总收入的27.5%（图1）。事实上，从奢侈到大众消费品“通吃”的策略，让欧雅莱拥有了纯高端品牌不可比拟的规模优势，不仅19%的市场占有率遥遥领先居于第二位的雅诗兰黛的8%，16.9%的经营利润率也略高于后者的16.1%，二者的这一水平在化妆品界几乎就属于傲视群雄了。

　　高中低覆盖，全渠道支持

　　同时服务于高端和大众消费者，要规模，也要品牌溢价，并非一件容易做到的事情。1907年，身为化学家的尤金·舒莱尔（EugeneSchueller）发明了世界上第一种合成染发剂，并集设计、生产和销售于一身，把染发剂出售给巴黎的美发师，其化妆品王国由此起步。1939年，公司正式更名为欧莱雅，逐渐进入护肤品、香水和彩妆等各个领域，并且针对消费者的不同需求，推出了不同价位和档次的品牌，它们各司其职，成就了欧莱雅从家庭小作坊到世界500强企业的华丽转身。

　　在高端市场上，欧莱雅拥有兰蔻、圣罗兰、赫莲娜和阿玛尼这样的“老字号”。作为集团主力品牌之一，在护肤、香水和彩妆领域全面开花的兰蔻，凭一己之力就拿下了全球约4.5%的市场份额，直到今天它也是中国市场上最受女性消费者欢迎的化妆品牌，连续七年在新财富最受资本圈推崇的奢侈品牌调查中上榜前十。即使同样主打高端市场，各品牌之间的分工也有所不同，兰蔻是典型的国际范，主打收入较高的成熟女性市场，圣罗兰走的是法式低调奢华的调子，而彩妆品牌UrbanDecay则面向走在时尚尖端的年轻消费者。

　　除此以外，巴黎欧莱雅领衔走平价奢华线的中端，而大众市场的代表卡尼尔虽然黯然退出了中国市场，但在欧美依然是这一领域的主力。与中高端品牌会针对不同的年龄和功能会推出不同的产品系列，例如美白、补水和抗衰老等不同，对大众品牌而言，通常产品会更强调其多功效的性能。

　　定位不同，销售渠道也严格的区分。高端产品的主要战场是在百货公司，而巴黎欧莱雅和卡尼尔在欧美则通常会共享一定的商超渠道。曾有海外学者将化妆品企业分为了三类，一类是以拜尔斯道夫（旗下有LaPrairie和妮维雅）和伊夫·黎雪（YvesRocher）为代表，专注于化妆品和个人卫生领域，零售渠道有限；第二类是宝洁和联合利华，产品渠道覆盖而极广；剩下的就是奢侈品集团香奈尔和LVMH，产品只在高档百货公司销售。乍眼一看，欧莱雅属于第一类化妆品领域的“纯玩家”，但事实上其的渠道网络要远广于拜尔斯道夫们，产品遍布高档百货公司、普通商超、药店、各种化妆品专卖店以及专业美发沙龙。

　　正是这种多品牌、全渠道的策略，让欧莱雅傲然屹立于高手如云的化妆品界，具备了平滑经济风险的极佳能力。2004-2011年，欧莱雅的收入和经营利润分别以6%和7.1%的年复合增长率稳步提升，仅在2008、2009年金融危机时出现了小幅滑落（图2），受到的冲击明显小于其他同行。

　　全球化思维，本地化策略

　　截至2013年年底，欧莱雅的账面上还“躺”着逾22亿欧元的现金，市场纷纷猜测谁会成为它的下一个猎物。欧莱雅百余年的发展史，实际就是一部化妆品行业的并购史。

　　不过，要快速做大规模仅靠自身的研发显然并不足以支撑，并购成了最的手法，仅在2013年一年当中，其就一口气拿下了6家企业。

　　将时间轴向后倒推，1974年收购美国品牌Gemey，1994年拿下法国品牌美宝莲，1995年收入品牌Jade，2000年则轮到了日本品牌植村秀（ShuUemura），2004年则从科蒂手中接过了羽西。欧莱雅收购背后的逻辑，是选择各个地区或领域里最强有力的竞争对手，其目的有时是为了切入新的市场，可以是新的领域或新的地理区域，有时则是为了强化某一领域的优势地位，好比2006年拿下以天然成分为卖点的英国品牌TheBodyShop。

　　近年来，欧莱雅最成功也最经典的案例，当属2012年收购太平洋(601099,股吧)生物科学实验室（PacificBioscienceLaboratories），将“洗脸神器”科莱丽（Clarisonic）声波振动洁面刷收归己有，从而进入了一个全新的领域：个人美容仪器。2004年面世的科莱丽，2007年的销量不过20万台，至被收购时已经突破160万台。在欧莱雅的主推之下，科莱丽不断开发出更新换代的新品，不仅陆续添加新的功能，还从脸部拓展至身体，并进一步推出了针对眼周的声波精华导入仪和配套的洗面奶等多种产品。2013年科莱丽的销售业绩依然保持了35.9%的上涨势头，成为拉动增长乏力的市场的主要动力。

　　与欧莱雅国际化的进程同步的，是其界各地的研发中心和工厂。早在1983年，为了更好地适应日本消费者的需求，欧莱雅就在日本成立了专门的护肤和护发实验室，随后又将其搬到了川崎的科技园。1996年，欧莱雅和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司，同年在苏州成立了它在中国第一家化妆品生产厂家，生产巴黎欧莱雅系列产品。2011年，拉美地区总计2800万欧元投资的研发中心和三家工厂开始动工。2013年，欧莱雅又把实验室建到了非洲这个新兴市场中的新兴市场。

　　化妆品市场是一个由产品驱动的市场，而欧莱雅所做的，其实就是尽可能以不同价位、不同特色的品牌来产品来满足不同国家消费者的需求，这也正是这些分散界各地的研发中心的主要功能。譬如，巴西的女性更关注头发和身体，中国女性最看重面子工程，而印度的女性则最在意彩妆。这些不同的偏好决定了欧莱雅在各个市场的不同重点。

　　针对印度女性的喜好而推出的深色眼影，在当地潮湿的气候条件下带妆时间可长达6小时。从韩国开始流行的BB霜，首先出现在了在韩国市场销售的欧莱雅旗下多个彩妆品牌中，随后更是推广到了和西欧。有些时候，本地化的创新和研发，最终成功了世界，带来了更广阔的商业机会。