吴长江：自信来自于多年的学习和总结(2)

记者：雷士与上游 LED 芯片企业德豪润达结盟，这个合作可以理解为就是为转型做准备吗?

　　吴长江：这是双方的资源的共享，德豪润达专注于上游芯片和封装的研发、生产，雷士则专注于下游照明产品的应用、推广。经过去年试用，今年 LED芯片只要德豪能出，雷士会尽量用，同样质量，德豪的更实惠，我们是一家人。

　　有了上游支持，雷士今年加快产品转型，我们在 3 月 15 日联手国际泳联发布 600 款 LED 照明新品，其生产工艺、检测、模具，与传统照明都不同，我们整条供应链都在转型。

　　在过去我们带领的国内 30 多家区域销售公司、5000 多家有效网点，这些市场力量就是雷士制胜的法宝。不过，步入 LED 时代，传统照明行业的营销和渠道模式也在悄然改变。经过去年的积累，雷士的合同能源管理项目团队今年已经达到几百人。在 LED上，想实现“1+1>2”的效果，关键还是依靠管理。

　　记者：你认为雷士在这个转型中最大的挑战是什么?

　　吴长江：在激烈的竞争中，人才和团队是雷士完成转型的最大挑战。今年雷士全面推广事业部制。核心是完善激励和约束机制，并在此基础上“放权”。雷士在合同能源管理、电商、海外市场拓展等方面，都需要吸纳大批新的人才。作为雷士的创始人，回看两年前那场内斗风波，我认为，投资者只是参谋，应该尊重企业创始人;但企业创始人只有自身强大，才能在博弈中赢得更大话语权。今后，雷士董事会和经营层将会各司其职。

　　记者：2012 年发生的雷士照明“罗生门”发生至今已快两年，最后德豪润达入股雷士照明成为最大股东，回过头来，您对此如何评价?

　　吴长江：投资者一般关注短期利益，创业者关注企业的百年大计和长远发展。从企业的发展来看，合作是大势所趋，德豪润达是本土企业，我们的董事长王冬雷本身也是创业者，我们的理念相近，且同为照明企业，资源和优势能够实现完美的互补。与企业并购不同，雷士照明与德豪润达是股份互换，是一种基于优势资源互补上的一种商业结盟关系，不存在文化融合难题与利益分配冲突。

雷士照明现在的股权结构比两年前更加有利于公司的健康发展，借这次合作实现了雷士照明的产业升级、企业未来的健康发展，并立志进入世界照明三强。现在我们的任务就是做好海外市场的推广，我认为海外市场应该远远大于国内市场。在未来，我预计海外应该占我们销售量的 80% 以上，但是现在的占比却是倒过来。推动海外市场增长是雷士的长期战略，虽然在短期不能达到，但我们还是会坚持做海外的LED 市场。

　　我对雷士照明销售渠道完成销售目标充满信心。LED 照明销售已经呈现井喷现象，这对雷士照明和德豪润达，都是千载难逢的良机，随着两家公司协调效应的发挥，达成这个目标没有问题。

　　自信来自于多年的学习和总结

　　记者：对于雷士的转型你是充满信心的，请问这种你的“信心”从何而来?

　　吴长江：我是 1994 年第一次创业，当时根本没想到会有今天的雷士。但是，当我在 1998 年第二次创业并创办雷士时，就想到了会有今天的雷士。这份坚定的自信来自于对这个行业的热爱。今天跟 15 年前相比，我本人也发生了很多变化。这些年，有花钱去学校，如清华、北京学习;自己也会阅读大量的书籍;参加论坛，与人交流分享，然后不断地去总结，去思考。不过，对于理念我从不迷信，许多理论其实都是仁者见仁智者见智，只有自己吸收了才有效果。所谓“久病成良医”，从失败中总结经验，我就是这样一步一步走过来。

　　目前，我认为企业在管理上一定要做到规范。雷士的企业管理目前是很好的，有完善的管理流程和学习机制。我们组织员工去各种企业学习，内部也成立了商学院。雷士花大钱送员工出去学习，譬如把员工送到三星、索尼、松下等知名企业里学习，学习其制度、管理等，回来后让考察的员工马上撰写方案，经管理层研究其可行性后，让公司的团队去实施。每一个企业都有自己的长处，而我们要做的，就是“取长补短”。可能我的自信也来自于这么多年的学习和总结吧。