吴清亮：立邦漆背后的福布斯富豪

　　又到福布斯新加坡富豪榜发榜时间。吴德南集团的吴清亮是今年财富增长最多的新加坡富豪之一。作为声名赫赫的立时集团创办人和立邦品牌草创者，在媒体前鲜于露面的他一直保持着低调和神秘。他的财富在过去11个月里增加了11亿美元，凭借32亿美元的净资产在榜单上排名第七。去年，吴清亮放弃了控股立邦涂料的努力，但随后由其儿子吴学人领导的谈判使他们在立邦涂料的持股比例倍增至30%，如果行使期权，这一比例将提高到39%。

　　 专注涂料的“臭漆王”

　　 掐指一算，21岁就开始做起油漆生意的吴清亮在涂料这个行业里已经浸淫了66个年头。“我祖籍潮州，1927年在新加坡出生，小时候家境贫寒，14岁就出来在社会上打工，20岁开始有本钱做生意，”吴清亮回忆说，“我最初在新加坡开手工作坊，就是做油漆。1949年，英国拍卖二战剩余物资，我就用非常便宜的价格买别人不要的废漆、废料进行加工，自己不懂的地方就请教老师，查化学词典，把各种溶剂颜料和化学品混到一起，调制出自己的鸽牌（Pigeon）油漆。我有了自己的心得，慢慢做出了一些名气，当时周围很多人知道后，有了废漆就来找我，大家都叫我‘臭漆王’。”

　　 吴清亮很早之前就有品牌意识。他曾应丹麦涂料品牌的邀请，远赴丹麦专门学习涂料行业知识，当时他看到，一个知名的涂料品牌能够畅销全世界，且技术保持长久的稳定发展，这让他坚定了打造自己品牌的决心。

　　 正当吴清亮的生意蒸蒸日上时，上世纪60年代初，他迎来一个与日本漆Nippon　Paint合作的机会。他果断地抓住了这个机会，与其合资成立了新加坡立时集团，负责管理立邦涂料在亚洲区的所有业务活动。

　　 这次合作，让吴清亮走出“臭漆王”的阶段，学来了世界一流的先进涂料技术。他一边经营涂料业，一边和正大集团合作，进行多元化发展，而1971年和正大分家时，他只选择了拿走涂料企业，放弃了正大公司所擅长的农副产品、百货等行业。

　　 1990年，中国和新加坡建立邦交，这条新闻让祖籍潮州的吴清亮备受鼓舞，“建立邦交”四个字更让他眼前一亮，想到了“立邦”二字。从此，“立邦”就成为吴清亮在中国所用的涂料品牌名称。“立邦这个品牌不是日本人的品牌，而是新加坡立时集团注册的，在中国只有这个品牌在一直沿用。”吴清亮说。

　　 放弃苹果代工商机

　　 正是抱着强烈的创立知名涂料品牌的意识，吴清亮放弃了很多其他行业的投资和运作。

　　 1994年底，吴清亮的事业已扩展到金融、银行、电子、百货公司、医院、房地产等多达300多家公司，并且经营得很成功时，他又毅然地卖掉绝大部分公司，将资金回笼，重新集中投入到涂料行业。

　　 其中，吴清亮投资的电子公司Only　Industry，曾经为苹果等几大知名电脑品牌做代工。当时正值计算机行业蓬勃发展的好时期，Only　Industry的业务蓬勃发展，但吴清亮很清楚，只做代工，没有自己的品牌难以自立，只有在涂料行业打造出知名品牌才能获得长期的发展。于是他在2000年以16亿新币断然卖掉了Only　Industry整个公司，并将这笔资金投入到立邦涂料中。

　　 为什么吴清亮在长达几十年的发展中一而再、再而三地选择专注于涂料行业呢？他告诉记者：“即使在多元化发展的时候，我也一直不间断地搞涂料企业，尤其是和Nippon　Paint合作后发展到上世纪90年代，我当时在十几个国家都有涂料工厂，那个时候经过对市场的长期观察，我就感觉到，涂料行业的潜力很大，我很看好这个行业的前景。其次，商业经营和工业投资是不同的，工业投资和品牌的投入需要长期稳步向前走，我觉得工业的前景更好些，所以还是选择了做实业。之前我进行多元化经营，是因为涂料还没有做成型，而商业规模大、收益高，等到我从商业那里获得了足够的资本后，我就回到了涂料行业继续发展。”

　　 事实证明，吴清亮的判断是正确的，其旗下涂料在亚洲取得了骄人的成绩。立时集团在全亚洲已建立了超过47家制造工厂，业务横跨15个国家和地区。

　　 和中国市场共成长

　　 早在中国开始实行改革开放政策之初，吴清亮就一眼看准了中国市场。“涂料行业是以人口数量来看市场规模的，”吴清亮说，“中国是人口大国，当时我就想，中国改革开放了，中国人可以自由地买东西了，这该是多大的一个市场啊！我当时觉得中国的发展一定会很快，就决心要进入中国市场，终于到了1992年成立了立邦涂料（中国）公司。”

　　 立邦涂料在进入中国之初，中国的涂料市场还在刚刚起步的阶段，“立邦是进入中国相当早的涂料品牌，当时大众还没有涂料的概念，我回到潮州老家，发现很多地方都是用白水泥、白石灰来涂墙。”吴清亮回忆说[来源:]。立邦（中国）一切从零开始，进行了大量的前期资金投入，遭遇到了各种困难，“立邦涂料在中国前期投资的规模很大，初期亏得很惨”。当时，有很多外资公司进入中国，想运营一些品牌，但后来因为不能适应中国市场，曾经发生过很多次集体退出的情况，但吴清亮依然坚持自己对中国市场的判断：“中国市场太大了，我看准了中国市场绝对不会让我失望。我就把自己其它公司的赢利拿出来，借给集团，再投资给立邦（中国），就这样艰难地坚持了下来。”

　　 从最初接受涂料概念，到现在人们对涂料和环保知识的不断增强，可以说，20多年来，立邦是在和中国市场共同成长的。据统计，目前立邦中国涂料工厂是立邦涂料公司全球范围内数量最多的，而立时集团在十几个国家和地区超过1.5万名员工中，中国员工就占50%，中国已成为立邦涂料最重要的产地和市场。

　　 吴清亮的“秘密武器”黄守金

　　 2012年，立时集团迎来50周年庆典，吴清亮谈到自己的经营哲学时表示：“专业化企业经营管理，充分授权、尊重专业经理人并推动不受限的创业模式，是立时能够保持行业领先的秘诀”。

　　 这位职业经理人，说的正是立时集团首席执行官黄守金。

　　 2009年，黄守金离开从事航空工程事业为主的新科工程，加盟立时集团。

　　 在黄守金看来，不同国家的市场优势不同，建筑涂料跟工业涂料营业占比也不同，因此，在本土化管理方式的基础上，“聚焦”成为立时集团运营的关键词。

　　 怎么理解所谓“聚焦”呢？首先，是指聚集在油漆和涂料行业，不做其他的产品；其次，专注亚洲市场，不到欧洲，或者其他区域市场来经营；第三，也是特别值得一提的一点——在中国市场实施“分社”计划。过去，立邦中国是一个完整的事业体。2011年，在立时集团的推动下，立邦中国成功进行了“分社”计划，将IU工业涂料（包括汽车涂料、工业涂料以及粉末）分离出来。“汽车涂料、工业涂料和粉末，都是一个小的市场区隔。因此，在客户需求、产品要求、渠道要求等方面也不尽相同。”黄守金说：“我们希望通过这样的细化，可以更专注地进行市场运作。”

　　 也正是因为这些聚焦措施的提出，团队可以专注在小的事业体中，与客户进行密切的互动，带给客户更高的满意度，提供客户更高的价值。而当每一个小的单位成长时候，都会使得整体业务运营有更显著的成长。

　　 “分社”计划的成功尝试，直接推动了这一计划向泰国、印度等占比较高的区域蔓延。“在专注这件事情上面，我们发现可以通过不同的区域来整合各自的优势，同时，各个区域之间还可以互相学习。”黄守金说。

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