服装高级工艺师、板师金丽女士
对话——服装高级工艺师、板师金丽女士 (2009-03-12 15:09:36)
标签： 杂谈
中国服装设计师协会会员；中国服装设计师协会技术委员会主任委员；曾任清华大学美术学院服装设计系特聘高级工艺师；曾任北京城市大学服装设计系特聘高级工艺师、讲师；北京金典今服装中心首席版师兼总经理；中国服装设计师协会立裁讲师。
1991年、1993年参加日本文化服装学院佐佐木住江教授在京举办高级成衣结构设计平面、立体培训班学习；1995年起到2005年担任佐佐木住江教授助教；2000年参加意大利科菲亚学院乔万尼在京举办高级成衣立裁培训班。
担当天津应大集团首席设计师武学伟的结构设计师；马克·张集团每年时装周大型时装秀版型结构设计；上海杉杉集团首席设计师武学凯的“基因·2000”,2003年“金顶奖”及“法国文化年”设计师巡回展版型结构设计工作；北京吉芬服装服饰有限公司产品及发布会的部分版型结构设计；中国汉帛国际服饰集团版型技术顾问；中国纺织工业协会“金剪刀”高级版师大赛专业评委。
优越：这么多年来我们在为服装企业做项目合作的过程中，给我们的感觉最重要的一个核心问题，就是企业
投资人不重视服装技术研发设计与还原。我们到企业后看到很多技术问题，比如在板型、工艺上的问
题，以前我简单的认为是板师技术水平不够高，后来认为不是这样的，是因为投资人没有要求，下面
的技术人员又不能和投资人沟通达成技术与市场产品品质需求匹配。板师以师傅怎样教的就怎样做为
原则，没有创新。做技术的人不去市场看产品技术造型，而在公司里闭门造车形成了单一技术表现的
现状。现在总结起来就是不管批发型企业还是品牌型企业在生产技术上的重视才是真正对产品利润上
的重视。您介绍一下怎样重视服装的生产技术还原，用什么方法真正的使用板型、工艺技术，而不是
用嘴去重视技术。
金丽：作为服装企业技术人员，对产品技术的执行和还原是陪伴一生的矛盾和问题。做一辈子技术需要用一
辈子面对去解决技术问题，比如你讲课时所说的做100年衣服会有100年的技术问题出现是十分正常
的。服装企业技术人员在解决技术问题时就像科研人员攻关一样，需要有工程师、需要有计划、需要
有明确的解决问题的现象、需要限定解决时间、需要投资人确认问题和提出解决问题的标准结果，技
术的研发核心就是服装本身的舒适程度、板型、工艺与舒适度的紧密相连。
优越：您能具体的介绍一下服装企业板师、设计师二者在技术中还原产品舒适度的工作关系吗？
金丽：我现在服务的这家公司从07年初产品在板型上也出了一些问题，在订货会上，客户在订货试穿中提出
了尖锐的意见，觉得衣服穿着不舒服，功能性不够，直接影响到客户下单订货；这时无论是销售人员
还是设计师，尤其是投资人才真正意识到板型技术对产品销售的直接威胁，不得不重视技术。技术的
真正目的就是为了产品的舒适度，人们穿衣服穿的就是舒适。比如：领围、袖笼、肩宽、衣长，所有
的规格都是舒适度的重要表现形式。所以说到技术，其实就是产品本身对人的适应性。高级成衣在技
术研发上的全部精力都放在技术上，为什么同样的面料人家可以卖3万多一件，我们国内的品牌最多
卖到4000－5000元，差距在哪里？品牌固然有附加值，但最重要的差距就是在舒适度上的还原。
优越：多年来我们一直呼吁服装企业重视技术，可投资人都听不进去，那有什么办法来解决技术瓶颈问题？
金丽：我接触过很多企业老板是做销售经营的，目的是获取利润，他们更注重的是客户关于款式好坏的信息
反馈，并没有认真分析真正的内在原因，到底是款式重要？还是面料或是技术工艺及板型舒适度重
要。目前很多企业投资人还是重视款式（尤其是南方的服装企业）。我经常与一些企业板师聊天，他
们经常抱怨企业老板不重视技术，对板型不给研究探讨的时间和机会，一味要求速度快，一板定乾坤
现象十分普遍，实际上这种做法是非常不现实的。我认为服装企业，真正销售好的品牌企业，实际高
附加值的产品不是靠设计款式卖钱的，是靠过硬的板型和工艺技术还原赚钱的，是靠设计与技术完美
结合的研究结果换来的，这反映我们服装企业的经营水平低下和发展时间短有关系。
优越：那是不是你认为服装企业技术支持依然处在初级形成和发展阶段的问题？
金丽：我觉得是投资人对产业认知、对技术认知度不够的问题。
优越：08年好多人呼吁我们开设投资人系列培训班，现在服装行业就是老板不像老板，职业经理人不像职业
经理人。老板是大业务，凡事都自己做决定。职业经理人像小使唤丫头一样，拿着经理的工资做着不
负经理责任的工作。不管是从投资人还是经理人，怎样才能真正的重视服装设计技术还原。
金丽：我认为很有这个必要，要让投资人真正从自己意识上明白如何做好服装生意是个技术活，靠什麽赚取
利润？在服装企业里，技术板型及工艺犹如计算机中的芯片一样重要，是维系计算机正常运转的中枢
核心。我是做技术的，在企业里如果技术的权威性不够，就没有说服力。无法使设计研发进入更深层
面，更谈不上消费群体的舒适度了。
优越：是投资人不给这个说服力的授权，还是技术人员本身水平弱？
金丽：技术人员不够强势，技术功力不够、责任感不够是一方面；另一方面，在很多企业设计师的水平不
高，尤其对款式的综合把握能力差，对工艺板型的了解欠缺，对面料在工艺上的处理更是无知。而板
师又无法说服设计师在款式设计上的缺陷或不能提供给设计师更好的效果解决方案，而对款式的决策
又更多的取决于设计师自身的感觉，很多企业最终看中的还是款式，不注重试穿的过程研究及结果，
整个技术含量被忽略不计了。这样的现象最集中。
优越：是不是可以理解企业给设计师的授权过高？而对板师只认为是一个工具性的作用。
金丽：的确有这方面的原因。一般企业的领导者更注重设计师款式的设计成功，对研发技术创新思想接受较
慢，忽视了很重要的技术研发创新在产品上的应用，即在板型工艺上与设计及面料的有机结合上下大
力量投资。现在国际时尚技术板型工艺变化越来越快，投入的技术力量越来越强，不去研究它就赶不
上，更何况不重视就更赶不上了。我们经常说自己的产品“土”、不精致，都是在技术上不到位所造
成的。我服务的服装企业面对的是国外的客户，国外买手对服装的舒适度要求很高，我们在与客户交
流和宣传产品推广的时候也会慢慢引导他们适应我们的板型和功能性在穿着中的感觉，这个感觉太重
要了。从他们的口中得知他们对产品的真正需求就是这种穿着的感觉；我认为国内的客户对服装在舒
适度上要求还没有达到一定水平，我们的销售还没有真正了解和引导终端客户对款式功能性上的需求
做出评述；而国内做得好的品牌企业，如吉芬、卡利亚里等在设计款式的同时都非常重视技术的研
发，真正让产品制作上体现出高附加值就在技术，这是需要投入大量的人力、物力和时间，一板一板
的修、一板一板的确认，一丝不苟才能出好产品。我认为阻碍产品销售回款有很多真的不是面料不
好，款式不好，很多输在板型及技术还原上，没有灵魂的服装是没有附加值的，灵魂在哪儿？就在技
术上。
优越：今年我在杭州企业遇到一个新鲜事，就是工业推板，老板要求号型档差为2公分，这等于就是没推
码，那就意味着在终端零售店铺中100％跑单。
金丽：技术在推板上的规格设置是否符合目标消费群体的规格需求是技术执行的关键，人的体型变化在年
龄、职业上的不同，在技术表现形式上是非常重要的一个表现。南方注重基础板，要求一板定乾坤，
大货推码却爱谁谁，只要不错号就好，这是和北方技术正相反的。好多南方的投资人问我，我们为北
方加大尺码了，我们都做到112和118的胸围了，但是季末销售退回来的也是这些号是为什么？那是因
为他们的大号都推跑了。
优越：针对这个问题，我们08年在杭州开了技术的放码课，但是好多板师来了不知道是听不懂还是不重视，
回去以后都说没用，不知是怎么回事。
金丽：我们在设定推板的规格时，要考虑目标客户的体形变化规律，不是一味的平均放大样，是参照国家号
型标准，要考虑人体从A体到B体甚至到C体的规格数据变化规律各不相同，最大限度满足客户体形对
服装穿着舒适度的需求才是执行规律还原的最有效方式。
优越：服装企业有两块技术部分构成，一部分是设计技术，一部分是生产技术，这两个技术在服装企业产前
技术准备中都很重要。请您介绍一下设计技术的功能与职能，您觉得怎样可以真正的还原设计技术工
作达到准确呢？
金丽：设计技术就是设计研发的过程中，生产技术标准在成衣上再实现的过程。设计技术是从图稿设计开始
就要严格的审核数字、工艺制作方式，是对产品可实现性和可还原性的审核。从设计部和技术部的结
合来说，设计部设计师出图稿的时候就要有一个重要的技术人员把关来执行，这个把关人就是设计总
监。设计总监对设计师在设计款式结构比例和款式与面料合理搭配的还原把关，还有对款式与整盘系
列组合设计概念上的把关。在技术制板、工艺、效果还原方面我们也要有严格的把关。技术总监首先
要审图，审核设计结构中相关联的各种关键工作，包括时间控制的合理性，包括板型结构线设计的合
理性，如处理刀背缝、结构线、衣长、肩宽及初步的成衣规格的设定与建议。
我们要求图稿内容为：人体着装效果图、正反面的工艺结构图，包括细节的处理文字说明，比如明
线、兜等特殊处理的要求；要有面料、里料的料样必须明确贴上，比如A面料的成份是什么，里料成
份是什么，拉链是金属的还是树脂的都要配齐；规格在基础板的时候最注重的就是衣长尺寸一定要
有，肩宽我们可以按照常规的规格设定，如果特殊的板型结构需要就必须注明尺寸及图示说明，衣长
和肩宽是一定要标明的，这是做设计师的基础要求。
我们研发的还原流程是：正式研发前就要做好季节中常用的几个基型板的试制工作，基础规格是根据
试制的结果设定的，三围尺寸、衣长、袖笼尺寸、袖肥等都是比较严谨的，规格单也随之设计出来
了。如果是超出这个基础型的规格是要特殊注明的。我在审核设计图稿时就会经常把图稿打回去，对
没有标注清楚的，有不可实现的可能性存在，就要首先先试制局部小样确认是否可行，我们是不会盲
目的用大家的时间、精力做技术研发的。
优越：首席设计师的审图工作成为研发最重要的确认环节，既然重要那这个人则是最重要的，要像您这样资
质的才可以做这件事。如果不是您这样的资质，那谁来做这件事？首先您有这么多年的经验，投资人
也认同您的专业，同时给您授权，没有这三点首席设计师怎样做。
金丽：首席设计师的责任就是把关，不够资质没法做首席。首席不是名份，首席是标志着一个工作过程内
容，他必须按工作流程来行使首席设计师的具体工作过程的确认与阻止。首席设计师先初审设计师图
稿时的沟通严格与否决定了把关的程度，然后技术总监把第二关，在制板、预缩、规定上技术总监通
过了图稿了解后没问题才会往下转。是由双重三道关把控研发的整体推进，这样费用控制的很低，操
作还原的准确性也高。
接下来做基础板的研发，做坯布前板师要和设计师充分沟通，一个好的想法和创意是通过技术沟通的
研发而形成的，板师对图稿的理解深浅，对板型及工艺的有机结合能力，对面料性能在不同结构及工
艺上的处理方法，通过反复思考研究沟通才能造就一个优良产品的诞生，它是一步一步在失败和修改
中生成的，而不是一蹴而就的。设计师与板师在对流行的共同认知度上、对造型观念的认知度上、即
对相关创意创新技术思想上的认知是非常重要的沟通起点，要达成共识才能完成研发过程，否则会严
重降低款式研发的成功率。我们针对每个款式制板过程，设计师和板师的沟通时间设置是一个小时，
必须要事先进行充分研究沟通。设计师要针对图稿对板师讲明款式设计重点是什么，板师会提出一些
问题，比如想参照什么样产品的感觉和效果，要什么样的产品表情，有些面料的性能是否可以达到设
计师所要的表情等等，制作的过程中还会再继续沟通细节；如果是大家都没有感觉的时候一定会先试
小样制作看效果，不允许盲目的去做整件。坯布做完后，我们严格来说坯布也要量成型规格的，都要
写在工艺单子上，然后用真人模特试装调整，坯布试穿确认的时候要首席设计师、设计师及板师共同
参与评审的。通常是设计师先在人台上看设计效果，结构线的比例平衡，舒适度还是要真人来试的，
试衣模特也要专业，如果是外来成衣我们是需要标准试衣模特来试穿后，确认款式规格结构比例、板
型及舒适度后方可复制。
优越：设计技术人员在坯布制做完后，样衣技师试制是否有技术工艺指导来完成样衣的制作？
金丽：我们分常规和特殊工艺两种，每季在产品技术开发前我们先要制定出整个季度的常规样衣工艺标准，
相当于样衣工艺指导书，对常规的工艺处理方法作出标准界定，与将来的工业化生产的工艺单是相关
联的，如有特殊细节的地方再研究，在研发的时候不是每个款都做指导工艺书，常规工艺标准在技术
研发前对样衣师及板师做好培训，研发过程中严格执行。
优越：产前技术除了制定常规工艺外，样衣技师在拿到制作成衣的原辅料之前，还需要写清与设计师和板师
沟通的特殊工艺说明是吧？
金丽：对，必须要有特殊的说明、图示，复杂的款式我们要求小试制样或有可参照的样品，我们小样是附在
制板后面的。
优越：我们现在在企业项目操作中也会遇到基型的技术问题，以女装为例一个季节中要做多少的基型够用？
金丽：女装一个季节基本上有6－8个就能支持120款产品研发，我们是按产品结构来划分的。男装和女装设
计款式比例一般女装是男装的2倍左右。
优越：女装通常一季做多少款式？
金丽：通常一个品牌研发数量是投产数量的一倍左右，我们每季研发大约是220个款式，研发时间是从8月－
12月底，这150天里我们把订单推销样小单生产都完成了。
优越：产前技术研发在这样短的时间完成就需要有面辅料采购人员有足够的供应商支持才能实现，你们原辅
料供应商都是国内的生产厂？
金丽：基本上是国内的，如果是小缸染色通常是颜色及质地确认后一个月左右就可到货。我们现在就已经开
始打2010年春夏的面料颜色了，整提前一年。像做外贸成衣的企业都是提前一年进行面料研发的，如
果把面料打色都包括在内这150天里时间就不够了。
优越：产前设计技术研发还有哪些是值得重视的地方，是需要强调的？
金丽：波段和研发期中的评审过程是最重要的确认环节，我们现在是通过企业技术评审会的形式，在一个季
中要有4-5次评审会。评审会是由设计部牵头，有技术、采购、生产、设计、销售五个部门负责人来
参与。在120天里有4－5次评审，中后期比较集中。我们实际上是后60天开始平均2周一次的评审。评
审会的目的很明确，就是大生产的前端准备和保障。
优越：您刚才说的这严格评审过程就是内贸现在做的不好的重要原因，内贸没时间评审，这和原辅料供应商
有特别大的关系。内贸企业设计师乱变供应商、晚货期、无视面料交期的合法性都是起因于设计师没
有时间控制的概念，明天要开订货会了今晚还赶样衣呢，为什么？原辅料到不了啊，急死也没办法。
更有甚者，后推订货会时间，把采购和生产的时间挤没了，这种情况太多太多了。
金丽：对，内贸的设计师在面辅料调样周期上会花更长时间，一般处于无奈的状态。他们面料使用品种多，
我们也是在花大力气逐渐把投产面料颜色尽可能在投产前做好确认，以争取缩短工业化生产的供应链
时间周期，赢得生产采购利润点。时间控制对外贸企业来说要好于内贸很多，也能够被重视许多。
优越：内贸的产品评审是我们一直要求的，和您评审的说法一样，就是我们按波段做订货评审，一个系列、
一个主题、一个波段，现在主要要求设计师出图要按波段出，调面料传样也要按波段调，审板要按波
段审，确认样衣要按波段确认。但是我们在企业中推行这个难度太大了，关键就是没有时间。设计师
还原是设计还原，谁都连不上。还有一类企划设计做了一半就实现不了了，又要重新做一遍，劳民伤
财，付的都是不专业的代价。
金丽：服装企业设计企划操作里首先要有产品规划书，产品规划书里要把产品的定位说清楚，面料、里料及
辅料价格、到货时间、特点、产品结构比例及分配、设计研发完成的时间控制、终端店铺承接货品陈
列方式等都会在里面交待清楚。我们在做产品研发时，产前各合作支持部门之间都有合作传递协议来
保证完成企划全部内容，这就是产前准备的时间控制表的大流程设置与控制，是按照公司的经营指标
和时间计划而设置的，是必须大家事先达成共识的才能准确对接，这是总监和首席的主要工作。比如
研发我们总监要有开发时间表，连每周设计给多少图、制作多少个板和多少件样品都要计划好的，板
上钉钉的合作协议上有的都要完成，并且把此项工作纳入企业技术绩效考核范畴。这个就是我做内销
品牌的经验。很多企业的运作就是滚着走，滚不下来再说，随意、铁路警察各管一段造成很多的推诿
和内耗。各部门之间互相埋怨对方，带来的结果就是研发周期长，直接受损的是企业利润本身。实施
研发产前时间控制，控制了各个环节工作的完成与传递的供应链周期，即提高了工作效率，又保证了
原辅料的供应周期到达与实现，为保证产品的实际还原提供了强有力的保障支持。
优越：我听说你们的产前技术KPI绩效考核标准做的特别好，您介绍一下。
金丽：我们企业技术部KPI里的评估有及时率、准确率及料率准确率三大主项考核，及时率考核就是计划的
时间控制的完成标准考核。通过对周、月计划完成的评估考核，设计研发中，设计师转给我们技术的
图、成衣都有接收的时间对接，如果没完成我们是在季末考核时按比例来处罚收入的。如果季度没有
达到90％及时完成率的比例就扣技术部门整体绩效工资。准确率就是研发样衣改的次数，比如生产中
有5%的款式由于技术原因进行更改就要扣技术部门绩效工资；另对技术部料率进行审核，计划料率与
实际料率的比例不能超出5%，控制工业成本。目的就是加强料率消耗中间环节和时间、质量及成本的
最小化损失。
优越：产前技术KPI绩效除了及时率和准确率的考核外，还有什么要罚钱的内容吗？
金丽：公司有明确的工作奖惩制度，按岗位设置分值，比如技术总监如果上班一天不戴胸卡一次扣罚250
元，当时兑现现金，严格按制度办事。
优越：产前技术的KPI奖惩制度做完了大家能接受吗？
金丽：当然接受，因在此之前KPI绩效内容、权重比例、奖罚说明都经过了每个员工的会签意见，并对确认
后的制度对每位员工都作了培训。大家心里清楚，也知道是为工作方便，都能够接受绩效考核，我们
现在每个季度都在做流程优化，技术研发部门的及时率是从原来达成85％做到现在100％，我们技术
部的整体考核指标KPI占70％，日常工作占30％，现在是三个月一考核和评估。
优越：大家对这样的权重设置奖惩比例有意见吗？
金丽：目前大家比较认可。我们的总监对投产计划时间控制是非常严格的，如果计划中要求20号交， 21号
交就是没完成工作，不需要解释，就是没有完成，这个考核是由你的下一道环节部门总监来评估考核
上一道环节。没有解释，也没有理由可以不完成。如果有特殊原因没有按时完成的话，必须要有一个
第三方来说明和证明未完成的原因，且要有第三方见证人的书面意见，不然必须处罚。
优越：刚才谈到的有关设计技术研发的环节内容，订货会结束后相关很多是生产技术的内容在面料、辅料和
样衣制作上的还原。从我们的概念中，生产型企业性质是把年生产量超过30万件的就叫做服装生产型
企业，这样的企业是以生产利润为主，要比技术更重要，大货还原要比订货重要一万倍。在生产技术
上您怎样重视和还原操作环节，订货会结束后您是怎样做技术标准控制的？
金丽：事实上在评审会的时候为什么要几个部门参与，就是要做几项确认和要求大家都要各自负责。首先是
款式设计的确认及成本的确认；采购部面辅料货期、价格、质量、可实现性的确认；技术就是对板型
和可实现性工艺的判定确认；生产是对加工费、产能料耗及货期的评估确认；做评估的时候把一些不
可实现的问题提出来加以修改、控制、完善，防患于未然。在做产前样的时候涉及到这些内容经理主
管人都要提前预知防范，主要是提出不可实现的内容大家一起来调整、规避，做好充分的准备。尤其
是对原辅料这方面，配比时间到料是否合理，是否能实现对波段出货、套色出货、色号出货予以保
证，辅料使用的破坏性试验保障等，这些在大生产前都是要选择的测试和考虑周全的。我们大货产品
出现问题，往往是辅料用的不合理，比如掉毛、染色不均、毛锋的均匀度不合理，工艺的实现有问题
等，这就都是研发的时候要考虑进去的，在做产前正确样时把确认的意见修改到位，规避大货生产可
能出现的风险，对保证产品的工业化还原是有足够支持的。
优越：订货会结束后确认生产的生产工艺什么时候写最合理？要注意些什么？
金丽：我们投产之前专门由生产工艺师写，工艺师是按照正确封样品来写工艺的，参照正确样评审意见单及
样板。设计转给技术的时候要有正确的样衣，如果这件样品要求使用的是正确的面辅料，如果还有不
正确处，设计总监和技术总监要有确认及修改签署意，这样技术部才会接收，工艺师在做工艺的时候
要认真的审核板、规格、配料、单耗及各项检查；我们的原辅料清单表更详细一些，套色生产是必须
配色、配号型的，像生产通知单一样全部明细都要有，且通过ERP系统转单，工艺师还需要参照原辅
料清单来写工艺。因为这里面涉及到一些数据，比如拉链的数据、门襟用棉用衬等内容，要看样板与
样衣的符合性；工艺编写要参照前期研发时的常规工艺标准；我们在工艺上要求的图示很重要，有正
面、背面及解剖制作图等；整烫包装说明要按品牌统一要求写进工艺。
优越：产前技术部在生产推板上是由生产部专人负责？还是由谁来做？
金丽：推板是由生产技术部来做的，使用工业CAD软件。我们现在是外贸大生产技术部设置。推板师要把最
后正确的样板转给工艺师，面料缩率是多少要写清楚，推板师要核对无误才能完成审核。在转生产前
我们要做一个大码样，并要再审一次，重点审核样板放量的规格是否合理、组合及工艺的合理性，加
工商在做产前封样时的封样，也是对我们样板和工艺的又一次审核。我们制作大码样和工厂封样的时
候都会错开一个码封，这样就是三个号防止出错。生产部是从接板做封样开始。我们投产前是先做技
技术部反馈，没有问题直接转给技术部首件鉴定书。
优越：产前的跟单员应该是具备比较强势的技术制作与检查的还原者对吗？
金丽：应该是，我们要求跟单员要具备现场工程师的素质解决问题。我们跟单员过去是光反映问题，不解决
问题，所以从今年开始要有KPI考核，也有及时率及准确率的考评，原来是只针对货期考核。现在他
们压力大了，但是要真正体现现场工程师的职能，的确对跟单员的技术、职业、专业素质要求很高。
个对跟单员而言也有巨大压力，对技术人员专业能力的要求越来越高了，要更加严谨。绩效导向是一
个很重要的标志和要求限定，是为了优化品质还是为了罚钱？有时候是很矛盾的，大家也都会维护自
身的利益，不是一个人的问题，是一个部门和一个企业的问题。要考虑拥有一个结果的技术重要环节
必须遵守和尊重。
优越：你们是北京外贸做的最好的企业了，现在生产都是外发还是自产？占比分别为多少？跟单员还原技术
工艺在生产大货还原上的环节是怎样的？
金丽：我们是全部外发加工，有十几家工厂在和我们配合。现在的跟单是平均一厂一人盯，差不多一人在一
个工厂负责十几万件/年。我觉得跟单员几个重要环节要把住，首先是封样确认对跟单员来说是很重
要的一关，加工商的技术人员做封样，可跟单员一定要了解板的要求与特点，了解制作工艺并认真核
对样衣。跟单员在接板、接样衣、接工艺的时候要和对方技术交待清楚，有问题要提出来，不能回避
和存在侥幸心理，做完封样后我们的技术工艺师要再做确认。如果是有责任心的跟单员这步做好了，
在生产线上控制质量及工艺就省心很多。前期一定要对难点、疑点了解清楚，并做防范准备和应急处
理能力储备。出现问题控制的时候就好面对，应严格标准还原。还有就是生产流水线第一件的把关和
力，还能保证质量。另外，跟单员要十分了解流水线的排序，这与产能的实现有很大关系，跟单员必
须自己会做衣服，会生产排序才能做到生产控制。
优越：在生产技术上一件衣服的制作工序设置、制作过程和工序与工序之间的时间设置是紧密相连的，排好
工序工人做活都顺手，排不好工人干活都别脚。我接触很多跟单员都不会做生产排序。出首批活的概
念是齐色和齐号出货，他们很难做到，这就是在排序上无知的结果。
金丽：要求跟单要懂排工序，但做到却不容易，一个色的全号是可以做到的，多色就很难。
优越：生产上的技术、工艺、板师制作是服装公司里核心中的核心，为什么在北方企业可以重视技术，在南
方企业就不行呢？
金丽：北方企业更重视产品的品质，南方企业更重视设计，这和企业成熟的时间有关联。
优越：今年我们就要在杭州开一个总经理的培训班，服装行业投资人是最需要专业化的。首先专业的应该是
投资人，我们觉得服装行业投资人需要学的是服装技术挣利润的理念和还原方法。
金丽：没错，投资人要了解营运中的技术还原要从以下几方面入手。第一，成本核算的控制；第二，就是提
高所有人的工作效率和时间控制开始。只有这样，投资人才可以做好服装品牌投资，才能真正赢得市
场利润。掌控这二部分和资金生物链足够操盘一个中大型服装公司。现在服装行业品质上不去的重要
原因谁也不赖，投资人水平低是时间积累的不够。投资人水平有多高，企业就能做多高。金融危机从
现在行业专业的角度来讲是好事，留下的是又有专业、又有思想、又有技术能力和市场能力的人在
拼，中国服装企业就有能力竞争了。服装企业需要职业设计师及职业板师，不仅需要高素质的专业人
才，更重要的是需要他们为企业创造利润。
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