车企如何在一起：东风并购福汽是没有结果恋爱

　　东风与福汽的兼并重组在悄然停止半年后近日正式被媒体曝光，随着裂痕逐渐被摆上台面，双方的“分手”也正在持续发酵。这意味着，这场谈了两年多的车企“异地恋”将很难顺利修成正果。

　　在近年来轰轰烈烈的兼并重组浪潮中，东风与福汽的“不如意”不是第一个，恐怕也不会是最后一个。纵观国内外那些曾经轰轰烈烈的并购事件，时至今日成功者寥寥无几，但即便如此，全球汽车产业整合的大潮依然没有止息，跨国巨头在金融危机的背景下抱团取暖的迹象越来越明显，中国汽车企业则在政府的鼓励和积极推动下对兼并重组热情高涨。

　　诚如古人云，历史是一面很好的镜子。在这些前仆后继的并购案例中，总有值得总结和学习的经验与教训。我们通过梳理那些具有代表性的案例，希望给中国汽车业的兼并重组带来启示和借鉴。

　　东风并购福汽 没有结果的恋爱

　　如果用“谈恋爱”的方式来形容福汽集团与东风汽车的战略合作的话，那么双方的这场拉锯式恋爱在种种客观现实环境下，目前很难如愿步入婚姻殿堂。

　　从2011年开始接触至今，东风和福汽的合作一直不平坦——哪怕是到去年5月16日，福建省政府和东风已在福州签订了战略合作框架协议。按照当时的预期，协议签订后，第三方机构对福汽集团的审计与资产评估工作就正式启动，双方最快可于2013年9月签订股权转让和增资协议。然而这场由地方政府主导的重组方案并不符合福汽方面高层的战略规划和意愿，导致推动并不积极。福汽集团下属子公司中方负责人数月前在接受记者采访时透露，随着政府相关人士的调整，福建省方面后来对福汽这一项目的推动力已不如之前那么强烈。

　　今年初，关于双方合作中止一事在福汽内部已经基本公开。记者在今年4月初走进福汽大本营探访时，福汽从上至下各层人员并不忌讳谈及此事，并主动向记者披露东风工作组人员已经基本撤离福州。福汽集团董事长廉小强在与记者交谈时也暗露心迹，希望福汽集团能有更大的自主权做强做大，“去年的签约只是订婚，现在还在恋爱，后面有可能结婚，也有可能分开。”有分析人士认为，要求在未来战略中“以我为主”的定位强烈地刺激了东风的神经，而随着福汽快速建立新龙马和回购厦门金龙，以及福建奔驰盈利后，筹码已经增大。况且，福汽认为自己从来就不缺合作伙伴，从之前的广汽、北汽到长安，那些“绯闻男友”或许还在念念不忘。

　　克莱斯勒的两次婚姻 从懵懂到成熟

　　“我们高估了合并后的潜力”

　　2007年，私募基金Cerberus以74亿美元购得克莱斯勒80.1%的股权，就此宣告奔驰和克莱斯勒这场10年的“跨国婚姻”走到了尽头。

　　1998年，出于共同抵御东南亚金融危机、低成本扩张的目的，戴姆勒-奔驰正式宣布与克莱斯勒合并，开始了长达10年的合作。在经济危机袭来、西方汽车业普遍不景气的时期，二者的合作一度成为行业佳话，被《华尔街日报》称之为“有史以来绝无仅有的一起工业并购案”。

　　合并之初，戴姆勒-克莱斯勒管理层本希望依靠双方各自的销售网络，来实现相互进入对方市场的目的，并实现双方在产品线上的互补。但事与愿违，由于双方管理层在企业文化上存在重大差异，戴姆勒与克莱斯勒之间的整合并未达到预期，克莱斯勒业绩低迷，并一直徘徊在亏损边缘。数据显示，克莱斯勒2005年亏损14亿美元，2006年亏损15亿美元，抵消了梅赛德斯24亿欧元的营业利润及商业卡车集团的强劲表现。最终，戴姆勒-奔驰决定卖掉克莱斯勒，克莱斯勒80.1%的股权被私募基金Cerberus购得。

　　对于这场10年的“婚姻”，时任戴姆勒-克莱斯勒公司董事长的蔡澈曾用一句话概括：“显然我们高估了两家公司合并后的潜力。”

　　互为扶持的他们

　　相比之下，克莱斯勒的“第二次婚姻”则似乎少了些坎坷。2009年，克莱斯勒在金融危机的冲击下，不得不宣告申请破产重组，在这危急时刻，菲亚特“出手相救”，开始持股克莱斯勒，并在此后不断增加其股权。今年年初，菲亚特发布声明称，已斥资43.5亿美元从克莱斯勒另一股东VEBA手中完成收购克莱斯勒100%的股权。至此，菲亚特和克莱斯勒正式合并，成为世界第七大汽车集团。

　　如今，回首往事，克莱斯勒与菲亚特或许都会感念彼时合作的决定。2005年到2009年，克莱斯勒的年销量曾从230万辆一路下滑到931402辆，而到2012年则大幅反弹至年销170万辆，对此，菲亚特功不可没。另一方面，受到欧债危机的影响，2012年菲亚特品牌净亏损10.41亿欧元，但是得益于克莱斯勒逐步复苏后在北美和亚太地区的持续强劲表现，2012年菲亚特集团获得了净利润14.11亿欧元，完成了其此前定下的12亿欧元的净利润目标。去年全年，菲亚特-克莱斯勒累计全球销量达到442.38万辆，同比提升3.5%，超出目标10万辆以上。

　　一汽牵手天津夏利 冷暖自知

　　一个美好的开端

　　2002年6月14日，一汽集团与天津汽车集团在北京签署了重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的天津夏利50.98%的股份，天津夏利汽车并入一汽体系，并被定位为“经济型轿车生产基地”。

　　对于天汽来说，这是一次绝处逢生的机会。当时，我国汽车产业竞争开始趋于激烈，合资企业迅速兴起，轿车市场消费结构开始转型。只能生产1.3L以下排量车型的夏利产品严重老化，对市场变化准备不足，天汽集团陷入经营泥潭，夏利的月销量一度甚至跌到区区几百辆。2001年至2002年，夏利亏损额达7.9亿元，濒临生产难以为继的绝境，并被戴上了“ST”的帽子，面临着退市的危险。

　　而此时的中国一汽则刚刚被上汽所超越，通过兼并天津汽车，一汽不但由此获得了自主品牌小型轿车的资源，弥补了其在小型车、微型车市场的劣势；更借天汽的跳板，完成了与丰田的国际对接，水到渠成地成立了一汽丰田。

　　合作之初确有成效。2003年，一汽夏利(3.47, -0.01, -0.29%)盈利3.5亿元，公司股票简称由“＊ST夏利”恢复为“一汽夏利”。2005年，天津一汽收购了天津汽车工业销售有限公司，理顺了生产与销售的关系。

　　一段萧瑟的过程

　　然而，在此之后的时间里，归入一汽旗下的夏利，却始终没有得到一汽集团强有力的资金和技术支持，其产品格局仍固守在A0级及以下，价位也始终停留在3万-6万元之间。与此同时，夏利的网络布局也从此前的一线城市退守到二、三线城市，以至如今的四、五线。2009年时，天津一汽的年销量仅为21.2万辆，这与此前一汽集团为其制定的35万辆的任务目标相去甚远。