小米黎万强：互联网模式一旦起来就赚大钱

除了“互联网思维”，小米的成功还依赖什么？是不是所有的行业都可以复制小米的成功精髓？雷军把最多的时间用在哪里？读完这篇文章，你会发现小米冲击千亿量级的一个不为人知的“法宝”。

口述：小米公司副总裁，联合创始人黎万强

小米的成功精髓是可以复制的

问：小米现在出了会米，也出了各种各样的其他的设备盒子、路由器，小米品牌的最终定位是什么？内涵呢？针对什么样的客户群？

黎万强：一开始做的是互联网手机，以后就慢慢往智能家居去走，所以大家看到了我们的盒子电视，实际上，（这些）都是互联网消费电子。原来互联网的策略里面就是手机、电视和路由器，是我们最核心的三个产品。这三个产品之后，我们在整个外围还会类似（推）移动电源，未来应该会有30到50家这样的公司，都是小米作为生态链的企业去投资或者合作的。

基本上我们比较偏互联网的年轻客户群，在做销售渠道方面，我们今天大概有60%、70%的货都是从互联网上走掉的，我们的人群跟今天互联网社区里面活跃的人群是很吻合的。

问：小米的模式有没有行业限制？是不是所有的行业都可以复制小米的几个精髓？

黎万强：我觉得小米的成功，最根本有一个思想是雷总提出的，就是互联网思想，专注、极致、口碑、快。这个思想对我们很多的事情都是有普遍的指导意义的，我不能说一定会成功，但对做企业来讲，它是具有普世的价值。今天，在互联网世界里，传播速度是非常快的，以前都说信息不对称部队称，今天已经很透明了，这种时候你发现所有的产品，其实都是可以靠口碑来传播的。

口碑传播的时候，就要求专心做产品，要把产品做的非常好。另外，从互联网的打法来讲，节奏很快，快速迭代。大家发现雷总提到的互联网思想，其实口碑是最根本的，快、专注、极致是做产品的一套思维，所以我认为这个思维很值得很多企业都还好好地思考和借鉴的。

在以往的企业，大家也会提到专注、极致，以前传统企业的专注、极致与快是违背，日本的寿司之神慢工出细活儿，但是到今天来讲，发现所有的互联网的专注、极致，需要去快速迭代，不要关起门来做，其实关起门来做，偏离了用户真正所需要的东西，这和传统有一些不一样。

以前，传统企业在讲究口碑传播的时候，它的威力没有像今天这么大。今天，整个社交化媒体就是一个很好的口碑放大器，瞬间可能在一个小时内，就有上百万、上千万人知道，所以我觉得这个思想很重要。

小米的另外一个成功，来源于参与感。我们跟用户做朋友，让用户能够参与到产品的研发、销售的决策，在整个流程里，让他有一种参与感。因为很多年轻的用户，他们对品牌很在意，他们消费的不单纯是一个功能，他们消费的是一种参与感：我参与其中，我能够说出我的意见，你能尊重我，并且我的意见能得到相应的体现，我会觉得这个产品我参与了，我会很乐意推荐它，我也能够跟着他一起成长，这个感觉很重要。

所以我觉得小米成功的原因，一个是互联网思想，一个是参与感，这两个应该都是对其他企业有很好的借鉴意义的。

口碑运营团队这样做事情

问：刚才说到口碑是根本，小米的口碑运营团队，具体是怎样运作这个事情的？

黎万强：小米目前大概有6个部门，最早的时候是做MIUI、做软件的。然后接着我们做了米聊，是一个通信工具，也包括云端的服务。第三个是小米手机硬件，第四个是小米电视，第五个是小米网，小米网有三个职能：市场营销、电商运营、售后服务，所以小米网是一个平台性的业务部门。第六个是我们今年刚刚成立的互娱部门，它的核心就是以游戏为运营的这样一个部门。

市场运营活动是在小米网这个体系下完成的，小米网是市场营销类别的部门，整个是以策划为驱动的。我们有一个策划部，它类似于4A公司创意部门，所有的事件营销、发布会，都是以这个部门的创意来驱动的。

这个创意在策划部门定了以后，与它搭档配合的是品牌市场部，品牌主要就是公关的传播，接着我们有社会化媒体部，就是微博、（qq）空间、微信这样的运营团队。第三个部门跟他配合的就是论坛，论坛也是我们很特殊的一个部门。这三个部门配合，一起做事件营销的一些相应工作和传播。

品牌市场部大家都会有，但在小米，社会化媒体和论坛组大概有80人，社会化媒体组近50人，这在别的公司是很少见的，很多公司往往都把这样的业务外包出去。所以很多时候，今天的小米，如果从整个运营和市场来看，我们内部应该不亚于有两三个广告公司。

尽全力找到最好的人

问：很多公司创业初期都有一段非常艰难的时刻，你们怎么把它迈过去？雷总曾说过，他不喜欢大公司，不想把公司搞得很大，但从现在的发展趋势看，未来会非常大、人会非常多，这是不是跟你们的初衷发生变化了？

黎万强：小米在过往成长的过程中，每个阶段都会有不同的槛。刚开始，我们要做最顶尖的智能手机，发现供应链就是一个槛儿，发现甲方乙方都是颠倒的，不是说你拿了钱，土财主一样过去大家就卖给你，因为最顶尖的元器件就那几家，往往都是供不应求，所以第一个阶段、要取得类似的顶级供应商，像高通、夏普，其实是花了很大精力的。

我们在面对销售的时候，要从去年的2000万台，增长到今年的6000、7000万台，生产也是一个很大的挑战，包括在刚开始销售的时候，大家对品牌的信念也是一个挑战，怎么把品牌的品质感传达出去，每一阶段小米都面临不一样的挑战。

但我认为这些挑战都是可以过去的，从过往来讲，我们最大的一个担心，到今天都在时刻警戒的，是一定要尽全力找到最好的人，把这些人的积极性能够融合好、发挥好，这是小米从成立的第一天到今天的最大挑战。

黎万强：说到规模、管理、结构等问题，今天我们大概将近6000人，随着规模的增长，会到7000、8000甚至上万人，但是雷总表达的想法是说，我们团队都应该是有创业团队这种心态和架构。

我们怎么样去保证这个事情？第一步，从招人来讲，我们不希望招的人是很职业的，他不但专业能力很强，他真的是想做点事。面对一些特殊人才，我们会故意给他一些刁难，是不是真的想好了来小米，不单纯是为了赚回报，而是真的觉得这个平台、这个事业很好。所以对人这一关来讲，我们是最重视的，要找到有创业想法和心态的人。

第二步，小米没有KPI，在研发体系没有更多的要求，在未来也是会坚持的，虽然在业务体系上，有些销售体系要对外打交道，有可能给他一个总监的title，但在研发里面我们是不准备这样做的。我们都认为，应该找到那些很牛的、很能干的人，他很乐意享受在一线做事情，不是想做管理，这时候小米就算从1000人到5000人、6000人，我们的小组（依然是）很碎片化。比如说MIUI的开发，今天有400人，很快到500人的规模，但他们每一个小组的单元都很小，都三四人，他们很能干、经验很丰富，往往一个好的工程师，顶外面的10、20人的，所以只要这种小的单元结构存在，不管是他到了1万人，我们都是这样的结构。
这里面的原点很重要，如果你找到的人，他本身所追求的东西都是一些很职业化的升值，或者说就是短期的回报，那他也可能在小米待不下去。
用户在哪里活跃，我们就到哪里去

问：小米下一步也要涉足智能家居、智能生活领域，前一段时间谷歌32亿收购智能家居公司，小米也要做这样类似的事情？