腾讯创始人马化腾：从8台电脑开始的互联网帝国梦(3)

220万并不够花，甚至带来了麻烦。参与投资的一方香港盈科对腾讯的态度模棱两可，看到投资除了被用来买服务器外几乎见不到回报，甚至腾讯又回过头来借钱，它不知该如何举措。这种既不愿进一步投入，又不愿退出的状态僵持了几个月，幸好IDG推荐了曾与其在myweb.com项目上有过合作的南非的MIH集团，让盈科得以在2001年6月以1260万美元的价格将其所持腾讯控股20%的股权悉数出售——在网络泡沫破碎后的当时，颇为理想。

关于这次纠缠的融资，马化腾有一个非常执行层面的反思：“关键是要尽量搞清楚，每个投资者对公司发展是有益的还是阻碍。”

MIH进入时，腾讯几乎已经到了盈亏平衡点，这算得上一个不小的奇迹。或者说，在当时，QQ已经体现将巨大用户群转换为收入的潜能。但不可否认，将这种潜能释放出来的，依然是马化腾的学习能力。如在网络业普遍讲求免费的阶段，他模仿联众建立会员制，将免费和付费用户的服务区分开来。“当时他们想，只要有1%的用户付费，就会非常可观。”马化腾说，实验下来，乐意付费者足有几个百分点。而当并不玩韩国网游的马看到游戏里的个性化形象这个概念，随即心领神会地将个性虚拟形象移植到QQ上，也就是后来的QQ秀。2005年，第三代QQ商城甫推出，就有180万一天的销量。当然，最重要的一个决策是，拿到投资之后半年内，马化腾已经开始尝试无线增值应用的可能性。

到2001年底，腾讯已经实现了千万元人民币的规模，而在2002年这个互联网的寒冬期，腾讯的利润达到了1.44亿元。就是从那时起，表示有意收购腾讯者不绝于缕。但马化腾称，多年来真正与腾讯谈过合并的，只有王志东执掌时期的新浪。

QQ的溢出效应或潜在危机

基础立稳后，就像多数公司一样，腾讯开始扩张。与其他公司略有不同的是，QQ的社区优势让腾讯的扩张显得颇为顺利。

“竞争的时候，他们可能比对手在推广方面节省成本，”马化腾并不否认QQ的溢出效应，虽然他也表示：每个产品还是会面临具体的竞争，如果具体产品做不好，任何促进作用都没用。如腾讯在面对MSN竞争时，曾用腾讯通RTX切入企业级即时通信市场，但因为经销商违背规律的收费，以及产品本身未能将QQ的优点全部吸收，市场反响勘称平淡。

如果他们将QQ的成功与其他服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边，或许还有一个更为恰当的问题：QQ最大的危机埋藏在哪里?

正如近两年明显表现出来的，QQ的用户群，其实正态分布在一个区间内：他们通常年纪不大，以娱乐为使用QQ的首要目的。这些用户，也许随着年龄和身边人群的变化，会转移到其他即时通讯软件上，比如MSNmessenger和GoogleTalk.这个意义上，腾讯的问题类似于一家儿童用品公司：小孩子总要长大，重要的是新生代是否依然选择你?

因此，如果说腾讯一直以来，而且显然也是未来持续的工作，那就应该是通过提供新的服务，保持新鲜感，获得新的用户源，以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。

从这个角度，就很容易理解为什么腾讯会在2005年3月收购著名的邮件客户端软件Foxmail.比起QQ，Foxmail的用户数量不过500万，而且在网络业，收购用户的成功概率实则非常低。马化腾真正看重的，仍是Foxmail团队在邮件技术方面的积累：每年新增的网民数都是两千万左右，如果其中一部分人同时使用QQ和腾讯的电子邮件，那就是给他们上了双保险。

到目前为止，这一收购仍在整合之中。对于Foxmail的原有团队，从客户端邮件处理技术变为服务器端的电子邮箱技术，需要一个转化过程。但可以确定的是，腾讯一定会推出搭载于QQ的大型邮箱。虽然马化腾也不得不承认，此前腾讯推出的捆绑在QQ上的邮箱是一次败笔，但“使用过它的帐户超过1亿”——如果下一款信箱足够优秀呢?(提示：有太多网站太久没有从使用体验角度升级自己的邮箱系统了。)

硬币的另一面是：腾讯的人自觉不自觉的产生大树底下好乘凉的惰性。作为人性，它的确很难连根排除。所幸，马化腾说自己会保持这方面的清醒：“如果领导人意识不到的话，他们就麻烦了。”

2005年第三季度，腾讯在无线增值上的收入为1.212亿元人民币，即使考虑到因为腾讯与中国移动在“161移动聊天”方面的合作方式改变，导致其每月收入下降不少，这仍意味着，它在无线方面的高增长期已经过去。

虽然现在无线增值业务只占该公司总收入的30%左右，腾讯并非不能安于现状。但其症结并不令马化腾舒服：QQ的成功，让QQ之外的SP业务线压力不足。

为此，2006年1月，腾讯收购了做广告媒体投放起家的JOYMAX.他认为这只团队的最大价值是他们真正理解如何最精准有效的推广产品：“你在电视上经常看到无线业务的短信，其实这后面很有学问。比如100万的预算，投在哪家电视台，哪个档期是最有效的。他们可以做到比电视台更清楚收视率。”

布局

在圈定用户的基础上，马化腾的盘算是：“他们做的这些服务反过来让腾讯的社区有别于其他的竞争对手，现在人们用的QQ，已经不是一款软件，而是各种各样的服务。别人就很难全方位打你。”

这是一个听起来接近真理的表述，但摆在马化腾面前的，仿佛历史的一种重现：2000年以前，对于新浪、搜狐们来说，即时通讯软件是副产品，不会用尽全力去投入，所以在这个领域它们打不过腾讯。当它们真正意识到重要性，重新积累此领域的经验，QQ的先发优势已经形成。而现在，腾讯染指其他领域，它如何保证自己不出机制，或者说意识上的问题，错失重要市场?

马化腾的对策，是一种明知自己是后进者而为之的韬略。判断一个项目时，腾讯先看长期来说对用户有没有价值，再看自己是否擅长，最后看团队。通常而言，能独当一面的人总是缺乏的，这个时候必须有足够的时间培养队伍——比如网络游戏和门户，腾讯用了两年时间准备，这被马化腾称为“入门”。

以战养战，且对长线业务充满耐心，就解决了甚至连腾讯内部都有过疑问：产品线拉的过长怎么办?

“大家不是平等的优先级，是错开的。”马化腾说，吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的，这个业务做起来，需要其他业务养，它成熟后再养别的业务。