【电商人物】马云：神马终成浮云（组图）(4)

　　如何让价值观到达公司的每一根毛细血管？怎样让每一个客户最微弱的体验反馈到公司的大脑？都是阿里巴巴需要解决的难题。腾讯公司董事局主席马化腾最近的一段演讲可以作为注解：不管你在移动互联网大浪潮面前有多强，稍微疏忽，也许一个月可能就翻船了。不要看很多公司好像很大、很强，其实都可能不堪一击，所以要抱着对行业演变的敬畏之心，战战兢兢地做好每一件事情。外界评价腾讯已拿到了移动互联网的船票，但他依然有三个“不知道”：这仅仅是张站台票，你能不能坐到终点？不知道。是一个人上去了，还是一个团队上去了？不知道。有很多人往上挤，是和睦相处，还是最后打起来了？也不知道。

　　这种对未知的警觉与兴奋，在中国第一梯队的互联网公司中普遍存在，何况以战略见长的马云。看看他告别前的几枚重要落子，都是为打通公司的任督二脉，并探索通向未来的路。最近一次分拆后，他可以再退一步，一方面寻觅个人自由，另一面继续做更宏大布局(看看“地网”计划吧)，而陆兆禧们的真正挑战，是能否从管理层面处理好大与小的平衡。

　　马云多次谈到年龄的影响，并非矫情，确实，跑马圈地需要资历与经验，而“小而美”则需要更多活力。有一次，富士康董事长郭台铭带着团队来阿里巴巴请教如何做电商，阿里首席风险官邵晓峰一看，都是近50岁的老人，直截了当地说：“做电商就要换了他们，让30岁左右的年轻人来干。”

　　失控

　　中国互联网巨头公司集体卷入一场组织架构调整运动。

　　阿里巴巴拆分后，腾讯、百度高层等都拜访过阿里，他们才不关心马云退休的诚意，而是想看看25个事业部所带来的变革与难题。开放、共享、透明是互联网的特质，可是大互联网公司慢慢都感受到，距离客户的心越来越远，管不了也管不动了。为此腾讯将组织重新划分，成立独立事业群，据说，马化腾还在考虑新的KPI系统，而李彦宏也有类似思考。

阿里“独孤九剑”和25个事业部

　　阿里巴巴作为解剖的对象，同样时时感受到惯性，随着体量膨胀加大，稍不注意就可能失控。

　　2012年，淘宝商品数已达8亿件，可大部分趋同。以男装为例，淘宝上的商品数量是2000万件，93%都趋同，换言之，2000万件商品中，只有一百多万商品是个性化的。这些同质化商品通过搜索排名，爆款(商品销售中，供不应求)获得了绝大多数流量，而一百多万个性化商品却淹没其中。

　　淘宝团队曾认为，爆款是自然产物，市场化运作的结果，淘宝小二喜欢，卖家也喜欢。从公司管理角度说，爆款可以让考核指标之一GMV(成交总额)很漂亮。

　　可它的破坏性也很强。消费者喜欢物美价廉，因此等爆款、等打折。商家则觉得，不搞爆款就活不下去了。在内部，小二操作爆款最简单，搞个活动，流量倾斜，拉几个头部卖家，系统就跑起来了。“在一个生态系统里面，当出现一种强势且畸形物种时，就开始侵蚀到整个生态系统的良性发展。”阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣说，“表面上繁荣，其实蕴藏了巨大的危机。”

　　于是劣币驱逐良币效应发生，阿里的生态系统卡住了——头部卖家希望流量资源支持，小二有流量资源，两头一对接，腐败随之而来，文化价值底线难守。“一环套一环。”曾解释。

　　2009年初，张勇刚接手淘宝商城时，30多个人一起做项目。“说了往东，所有人都不能往西。”四年的时间内，淘宝商城更名为天猫，后又成立天猫事业群，已1800人，不可能每件事情都由一个人来做决定。

　　去年“双十一”之后，张勇明显感觉到组织和管理半径越来越大，业务越来越复杂。“有时候要抵挡住诱惑或者抵挡住本能反应。”过去半年里，他更多时候在等由团队其他中高层管理者来做决定，而不是依赖于自己。可问题出现了，同一件事，团队A觉得应该这么搞，B要配合；而B觉得应该反过来，A扮演配合角色。

　　不同业务线条也会发生冲突，曾鸣在阿里巴巴昵称是“教授”，可最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调，两个BU(业务单元)打架了，我出面判谁对谁错，经常被双方骂着还得协调。”但这个称呼也给他一些启发。阿里巴巴垂直业务与共享平台业务很难合作，集团高管花了很大心思协调这两项业务。例如，天猫与淘宝之间的关系。天猫团队要独立发展，他们要有自己的一套商品体系、SPU(标准化产品单元)的整套制度。

　　这没错，只是这套体系与淘宝不能是完全割裂的，总不能让消费者在两个体系里面寻找、购买商品。作为垂直业务，天猫要做到快速反应，平台业务则要保持完整性、稳定性，传统方法很难解决。

　　在阿里巴巴，几乎每个业务板块都有一个“水帘洞”，洞外见光的东西是对付KPI的，洞里才是团队真正愿意玩的。

　　马云觉得，“水帘洞”像硬币的两面，它是自下而上，野蛮生长的力量，而相应的解决办法就是抛弃传统管理方式，将阿里巴巴变成一个“生态圈”。这个生态圈不仅能自我净化，还能在互联网时代中保持速度和创新。

　　2010年4月，马云召开组织部会议，将总监级以上高管全部叫到阿里巴巴滨江园区开会。这样的集结只有两次，一是阿里巴巴B2B上市前夕，再是要并购中国雅虎时。会议室大屏幕上放着西南大旱图片，鱼在干涸的湖底喘息。

　　超凡是阿里妈妈事业部总经理。当年他第一次参加组织部会议，以为这个秘密组织会讨论非常核心、高端的业务。看过纪录片后，还是“蛮震撼的”。 “马云不会要求阿里妈妈应该怎样怎样，他在启发阿里妈妈思考能为生态做些什么？”超凡说。

　　打造生态圈的思路是“协同”。在集团内部一次运营报告会上，三位80后提出要内部开源，忘掉“什么是你做的，什么是我做的”这些惯性思维。“这样做从根本上解决了BU与平台、垂直业务与平台之间永远理不清的冲突。”曾鸣兴奋地说道，“未来要运营这家企业，而不是管理这家企业。运营是大家一起努力，系统转起来的动力来自于开源、‘自组织’。”

　　最初，多数板块负责人并没有真正理解25个BU背后的东西，连马云自己也说不清楚，那到底是个什么玩意儿。可有一点已经达成共识，就是将协同机制梳理清楚。换言之，马云抛出了25个BU，倒逼着团队用新方法去尝试、去创新。