【电商人物】马云：神马终成浮云（组图）(5)

　　将“协同”当作管理方法相当抽象，但与传统管理方式相比效果明显。支付宝刚成立时，一遇到棘手事件，风控部、技术部、市场部七八个年轻人就会在杭州时代广场一个楼角碰头，抽根烟，然后各自散去，分头解决问题。后来风控团队一位成员提议说，咱们成立个ESU(应急响应小组)吧。遂成立。此后多年内支付宝没有大的信用危机事件发生。

　　2012年初，淘宝内部也成立了ESU，可效果并不是特别明显。支付宝高层想了想原因，发现他们陷入了“顶层设计”的怪圈。换句话说，推动淘宝成立ESU这事，并非团队自发做的一个事情。

　　新管理方式对团队提出了难度系数更高的要求，他们要时刻克制自己“管”的欲望，甚至要敢于容忍高度不确定性，允许一定程度上的“失控”。

　　去年7月，支付宝市场团队发生了一次乌龙事件。在“实际支付，人人有礼”活动中，他们给236位用户错误发送了中奖短信，这些用户原本中奖奖品是“网票5元代金券”，结果他们通知这些用户中了本次活动最大奖——iPad2。

　　ESU团队成员迅速反应，第一时间发出道歉信，然后遵守承诺送出了236台iPad2。马云没心疼，还说处理得好。团队成员之一陈亮负责前一项工作，道歉信第一句话是，“我们干了一件非常‘傻B’的事”。马云建议，这个词能不能改成“傻X”。ESU团队回复说不好。马云也没坚持。干嘛藏着掖着呢？

　　“阿里味”是阿里巴巴集团的内网，刚开放时内容丰富，可免不了声音嘈杂，各种内部矛盾晒得一清两楚，激烈程度一点儿不亚于外面的论坛。有时一条神帖往往牵涉到公司基本的价值观、基本做事方式，对文化冲击非常大。有一次，阿里任命一位CXO，阿里味上反对的帖子铺天盖地。这种情形下，大公司的管理权威要不要存在？这是难题。

　　高管团队决定不删帖，也不搞引蛇出洞、秋后算账。时间一长，员工越来越有判断力，神帖就少之又少，负能量的情绪渐进式释放了，“你不能删，不能批评，那会像突然打开高压锅一样。”曾鸣说道。

　　“失踪”

　　如果以淘宝为参照系，可以看出淘宝业绩曲线越漂亮，马云分权授权的尺度越大。淘宝也是马云情之所系，他告诉《中国企业家》：“淘宝十年没有什么东西不打动我，每件事情都影响了我，影响了我们这些人。点点滴滴的打动更重要，每天的点点滴滴才会让你思考。”

　　2010年，大淘宝战略执行委员会成立，第二梯队成形。这一年网商大会上，马云对eBay总裁兼CEO约翰·多纳霍说，自己老了，期望有继任者。同年，淘宝网交易额占到全国商品零售额1.4%。

马云和陆兆禧，一个高调，一个低调； 一个负责战略制定，不确定的事，另一个负责执行，确定的事

　　2011年，马云顺势将淘宝数据开放；当年6月，淘宝一分为三，一淘、淘宝网和淘宝商城，后再拆出来聚划算。2011年“双十一”，淘宝商城和淘宝网总支付宝交易额突破52亿元。

　　从这一年开始，阿里经历了最难的两年。一次，马云对曾鸣说道，淘宝越来越有点儿像帝国了，味儿不对了。“我要拆淘宝。”曾鸣在今年4月初的媒体沟通会上回忆。

　　到2012年7月，阿里巴巴集团拆成阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云等七个事业群。当年“双十一”，淘宝网和天猫平台交易额突破人民币1万亿元。2012年底，又成立了“风清扬班”，马云为自己挑选接班人。再后来，阿里战略决策委员会、战略管理执行委员会成立，马云辞任CEO。两个月后，今年1月阿里巴巴集团又重组成25个BU(业务单元)。

　　现在，和马云退至董事局一样，淘宝也同样隐逸，在25个事业部中，“淘宝”两个字消失了。

　　它不是真的消失了，而是变得无处不在。

　　“你能看到的都不是淘宝，淘宝是沉在最底下的基础体系。”阿里首席风险官、战略决策委员会秘书长邵晓峰说，“这才是灵魂与核心。”

　　互联网最大价值是建立一个生态系统，但这要有一个非常简单的平台级产品，才能很好地服务海量用户。毫无疑问，淘宝就是这个平台级产品。

　　但如果用工业化的方法去管理、设计、分配平台上的资源，不但效率低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。马云为阿里巴巴新组织架构给出的关键词是“四化”：市场化、平台化、生态化(物种多元化)和数据化。对于淘宝他大力推行市场机制，比如砍掉小二手上的流量资源，流量越来越多通过系统、通过大数据挖掘做匹配。

　　2012年7月，超凡团队启动了“小狮子辛巴”项目，要将淘宝直通车在基础1.0版本之上，升级成一个非常大的互联网营销平台。这是场持久战。北京加杭州团队有300号人冲进去，所有模块重新设计写过。9个多月下来，这个计划支撑淘宝直通车成为中国最大广告营销平台。

　　如今，淘宝网每个广告后都有几千台机器在运转，上面架着非常复杂的广告引擎，大量数据放进来，实时处理，判断出每个广告应展现成什么样。再往上一层是广告主操作系统，他进来买什么广告，竞什么价格、出什么价格，后台会给出广告主一个预测，最后，广告主可以在100毫秒或者10毫秒之内得到一个结果。

　　“我们不做资源分配。我们让市场、平台、系统去做卖家与买家最好的匹配，这样的匹配是市场化行为。”曾鸣说。

　　马云早就想解绑GMV为主的KPI。他憋了近两个月，直到2012年元旦，想到可以用“双百万”——一百万卖家，百万销售额作为考核标准。可当时卖家才13万，用旧方法无法做到。淘宝团队并没有承担下这个KPI，马云也没有较真儿。去年“双十二”讨论会上，大家重提KPI，在双百万和GMV之间，肯定选“双百万”，而唯一可能达到“双百万”的目标，是“小而美”而不是旧方法“大促销”。

　　淘宝平台化、市场化的演变，带来了差异化与小而美。每天都会有各种稀奇古怪的需求产生，多元物种代替了标准化产品，不再只有爆款了。

　　贯穿上述平台化、市场化、物种多样化的核心是大数据。曾鸣说，“未来阿里是一家数据运营公司。”

　　但是，让淘宝“消失”，又无处不在，对各板块管理者的智慧是巨大挑战。

　　语嫣如今是阿里巴巴集团战略管理执行委员会副总裁，负责行业运营事业部、用户运营事业部、互动应用事业部、营销产品事业部、商家运营事业部。分拆后，她的团队遇到了两个非常现实的问题：淘宝小二未来到底做什么？原来小二的职责是分拆类目、确定属性、策划活动、挑选类目、制定规则等。但当市场化、数据化来临时，这些功能都消失了。按旧习惯，主管会告诉小二，职责是运营生态系统，结果小二们一脸迷茫。

　　语嫣在思考，小二是不是这个生态圈里的角色。“我可以老实说，今天我还没有想得很清楚。”可她清楚一点，“生态圈里面没有上帝，没有谁可以掌控生存或者不生存的权利。”