调果师：一个O2O果汁店月流水50万，真是醉了……
认识板砖大余是因为他的一本书,叫做《O2O进化论》,这个一头长发的家伙,观点犀利,语言风趣,对未来极具前瞻性,拥有众多的粉丝。他曾经搞了一个“史上最不装逼的卧谈会”,说:阿基米德在浴缸里发现灵感,我们在温泉里畅想未来。后来他被邀约在全国进行分享《O2O进化论》,周游16个城市,讲了20多场,他的书还没有上市,就被抢购一空。全国各地的O2O研究者,企业转型者专门来拜访他,除了极个别的人外,他一概闭门谢客。他曾经亲口对我说,中国社会的浮躁是极少人能听进去理论的,只有做出来让大家看见,这才能让人相信O2O。
2013年5月开始,板砖大余忽然人间蒸发,各大O2O论坛的演讲嘉宾中再也不见他的身影。后来了解到,他居然下水做了一个叫做“调果师”的品牌。而今天要分享的正是他的这个品牌,他使用O2O的方法,在开业首月便将一个果汁店做到月流水超过50万。笔者对果汁店大致有了解,流水好的也只在10万/月,板砖大余是如何突破的,完整听听他的故事。
1.果汁店遭遇瓶颈
调果师最早的店铺开在北京双榆树的华星UME影城,然后陆续在三里屯、中关村美嘉等影城开店,店铺数量已经达到10家,且每家店铺都能够持平,店铺利润1~3万/月。这是一个正常的果汁店形态该有的流水和利润状态。
2014年5月份,调果师创始人洪涛怀孕待产(板砖大余的太太),板砖大余决定全职加入调果师,他花了一个月时间趴在中关村店(津乐汇美嘉影城3F),当时这个店铺开业刚10天,板砖大余正式开始了系列的O2O实验,从推出新品,到调整店铺流程,关注服务,确定店铺的三个标准,改变终端陈列等动作下,店铺当月流水达到6.7万,成为开业第一个月销售额最高的店铺。
这个结果让公司的同事很振奋,但是板砖大余却非常不满意,他认为:在O2O环境下,店铺流水一个月10万以下,不可能形成online的规模。他断定店铺遭遇了瓶颈,可是这个瓶颈究竟出在哪里?
2.寻找病灶:定价权与模式局限
在2014年6月份,板砖大余在中关村店铺进行了进一步的尝试,他从店铺角度出发认为:要提高销售额,必须强化商圈内的覆盖,如果外送可以做起来,显然销售额可以提高。于是他开始推广服务号,通过小规模推广,他从用户需求发现,用户根本不关心果汁,且消费频次太低。他果断放弃了服务号推广。此时他反思了一个问题:O2O的模式中,最佳的做法是从online开始,向offline延伸,而调果师从一开始就是开店模式,只能从线下往线上做,这种做法慢而且必须能够将线下店做火,才有可能能延伸到线上。
确定了要将线下店做火的思路,板砖大余开始了系列的试错,首先采用团购增加人流,其次通过试饮让用户认知调果师的产品品质,这两个动作都得到了用户的追捧,调果师一个月增加了3000余名服务号用户,但是成交率却不高,原因在于调果师的产品全部采用进口水果鲜榨,40元/杯的定价让消费者望而却步。为此调果师推出了一个20元/杯的国产橙汁,瞬间店铺挤爆。
1天,仅仅1天之后,这个成功的突破点便被扼杀了,因为影城告诉调果师,你们是一个高端品牌,怎么可以卖20元的果汁?其实本质的原因是影城在售卖勾兑的果汁,成本1元售价15元;和调果师成本15元,售价20元的鲜榨果汁相比影响了销量。
至此,调果师的突破走进了死胡同,模式决定要从线下突破,必须将线下店铺做火,可是新产品和定价权却无法动弹。板砖大余意识到,互联网用户追求高逼格,但是高质中价,或者中质低价的产品,这将束缚调果师的进一步突破。
至此,板砖大余做出决定,必须走出影城。
ps.板砖大余特别提醒,有许多人抄袭调果师的模式,将果汁店开到影城,对于给大家的误导,他笑言有点惭愧。
3.变革之困
2014年7月,板砖大余在公司提出建议,必须走出影城。此时公司发生的一件事情却触发大余的警醒,对于走出影城,团队迅速确定了一个店铺,租金50万/年,大余问了一个问题:这个店铺准备卖什么?选址的规则是什么?盈亏平衡点是多少?定价依然是40元/杯?团队给出的结论是:继续卖果汁,定价可以调,如何调未知。选址是板砖大余指定的地段恰好有店铺空出来。盈亏平衡点是247杯/天。在此之前大余调研过,最好的果汁店也仅仅是200杯/天左右,正常的售卖价格在10~15元/杯,售价在20~25元是非常高的定价了。且店铺以月租1万元左右的小店铺居多。显然,团队缺乏系统的出路思考。
同时,板砖大余还在思考另外的两个问题:一个是O2O是Online往offline做比较快,是否可以直接从Oline开始?第二个问题是:Online的产品和Offline的产品一样么?答案在大余的脑子里是清晰的,如果选择从online往offline做,过去的积累、团队都不够,得重新搭建;其次产品必须有区别,必须刚需产品才可能由线上往线下做,否则没有人口红利,线上无论营销如何好,都做不动。例如:大象避孕套,营销十分出色,可是必须转型,因为尝鲜的非刚需产品不可能支撑一个可持续的商业模式。
事实上,团队在面临变革的时候已经悄然发生重大分歧,有的人认为应该持续影城模式,只是要改变价格,至于如何改变价格突破影城的封锁却没有方法,且认为只要卖加盟就可以持续活下去。其次是从线上突破,线上的产品究竟是怎样的?不清楚也没有信心。而板砖大余却相信:加盟只是阶段性试错动作,并非一成不变;不论从线上突破还是线下突破,都可以突破,只要找准点。这种思维的差异让团队开始变得没有弹性,切换一个包装袋花了一个月都切换不下去,各种阻力的突然增大让大余忽然觉察到:如果思路不能一致,什么都不可能做成,必须做出改变。可是改变从哪里开始?
对于联合创始团队,板砖大余十分珍惜,他首先想到的解决方案是,让其中的一个联合创始人带着现有的团队继续经营、突破,他和另外一个创始人独立搬到一个新的办公地点,互不干涉,进行线上突破和线上产品的试错。于是2014年7月31日,这个做法实施了。
4.产品试错
当准备将调果师调整为从Online向Offline做的之后,板砖大余和技术团队搬到了位于中关村的厚德创新谷办公,在那里,他开始试错排毒果汁,因为在白领中排毒果汁很风行,他通过农科院、农大等的合作研发排毒果汁。产品还没有上市,他就放弃了这个做法,他看到一夜之间已经长出了上百个排毒果汁品牌,通过了解,每个品牌其实都活的很艰辛,看似口碑很好,但是经营状态都不好。多年的电商经验告诉他:电商是一个人口红利生意,小众市场可以做出有逼格的品牌,但是做不出有广大成长空间的品牌。而排毒果汁就是一个小众市场品牌。
