【市场营销案例分析报告 1000字】(9)

对“莱特”的推出，米勒可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”设计包装，对设计提出了4条要求：(1)瓶子应给人一种高质量的印象；(2)要有男子气；(3)在销售点一定能夺人眼目；(4)要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题，米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：(1)低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；(2)“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。米勒还故伎重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词：莱特只含普通啤酒1／3的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。

到了19xx年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1100万美元(仅“莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外：各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。19xx年销量是200万箱，19xx年便达500万箱，19xx年更达到l 000多万箱。19xx年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。19xx年底，米勒公司又向AB公司赢利最多的产品——“麦可龙”牌发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅

皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯。”很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。

在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到了19xx年，米勒公司的市场份额已达21.1％，总销售收入达26亿美元。 米勒啤酒被称为“世纪口味”

（1） 米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么？该公司主要占领了哪些细分

市场？为了占领这些市场他们采取了哪些策略？

（2）米勒啤酒公司的成功经验是什么？从中可以得到什么启示？

（1）米勒啤酒公司在对啤酒市场进行细分时采用的细分标准分别是：使用量、购买者追求的利益以及消费者的收入，社会阶层。

A海雷夫啤酒占领了啤酒重度饮用者市场和部分轻度饮用者市场。为了占领重度饮用者市场，公司首先认真做了市场调查，在此基础上进行市场细分，并决定对海雷夫啤酒重新进行市场定位，并且根据目标顾客群的特征成功地进行定位沟通。

B莱特啤酒了占据了爱喝啤酒又担心发胖的顾客构成的市场。公司在推出新产品时，非常谨慎，在试销的基础上，再把产品大批量投放市场，配合强大的广告攻势，使得产品大获全胜，在这个细分市场上抢占先机。

C老温伯抢占了高档啤酒市场。公司采用购买现有高档啤酒品牌特许使用权的方式进入高档啤酒市场。

（2）从案例中我们可以看出，米勒公司的成功经验在于其认真进行市场调查，并在此基础上进行市场细分，发现市场机会，抓住市场机会。要把握市场机会，占领某一细分市场，必须采用整合营销策略，进行市场定位。 启示：观念指导行动，行动带来结果，掌握市场细分，市场定位，整合营销等观念给企业的营销活动注入了新的理念，在这种理念的指导下开展营销活动，能够提升企业市场竞争力，开拓市场竞争新局面。

15、京美食品的困境

京美食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售京美牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。

京美食品有限公司的前身是国营京美食品厂，一家历史悠久的食品大厂。实际上，在两年前，京美食品厂才改组为京美食品有限公司，而京美公司的名气也主要来自这家产品风靡全国的大厂的声誉。

但是凡事都有利有弊。顺理成章，京美食品有限公司的几乎所有骨干人员全部来自京美食品厂，包括了所有的中层经理。上任京美公司的总经理吴志鸣就在卸任前感叹道：“老厂的阴影一直伴随着这家新公司。我们习惯性地用经营京美食品厂的思维来经营京美有限公司。如果一个新产品看起来能带来公司销量的增长，我们就马上引进，但我们很少考虑到这个产品是不是能带来利润……我们总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，这种看法根深蒂固。”

现任产品经理赵峰就是这么想的，他已经在京美干了超过三十年：“如果一个产品能够满足顾客需要，它就有销量，对不对？所以顾客需要什么样的食品，我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。”但是他同时也承认产品扩张也有经济上的考虑——京美下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题，如果增加新产品，往往能够利用闲臵的生产力，而且随着销量的增大，成本也就随之降低了。

京美的销售原则很明确，那些要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品——它们有将近70种，而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到，实际上，京美几乎90%的销售都是通过这些大商场或超市实现的，而小规模的商店就无能为力。对此，赵峰不以为然：“我们知道只有大商场才有足够的地方储存和提供京美全系列的产品，但是这使得京美的品牌形象更加优秀，充满实力——我们的牌子从来不会和一些乱七八糟和伪劣产品混在一起。而且，大商场意味着什么？销量？！顾客会觉得我们尽心为它们提供各种选择，这样就最大限度地提高了销量。”很多规模不够大的社区商店经常抱怨京美的这种政策，但是它们的意见一直被忽视，因为一家小商店对于京美的销售量来说，影响实在微乎其微。